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개 요 ¶
미국은 생산성 문제의 접근방식으로 기술개발과 과학적 측면에서의 합리적인 의사결정에 의존해 왔다. 반면 일본은 기업내 인사관리 및 조직관리의 개선을 토대로 전체 종업원의 효률적인 협동작업을 가능케 하는 방법을 추구해왔다. 그런데 생산성 향상이란 대전제에 초점을 맞추어 놓고 이들 두 나라의 경영관리시스템을 비교한 많은 조사연구에서 얻어진 결론에 의하면 서구식의 경영시스템보다는 일본식의 관리시스템이 우월한 결과를 보이는 것으로 나타났다.
Z 이론은 효과적인 경영관리방법과 조직관리의 특성을 제시하고 있으며, 학계와 업계가 모두 이 이론의 실제성과 그 적용 가능성에 대하여 깊은 관심을 보이고 있는 것은 지극히 당연한 현상이라고 할 것이다. 여기서는 Z 이론의 도출 과정 그리고 미국, 일본, 한국의 경영관리방법의 특이성을 제시하며, Z 이론이 적용될 수 있는 문화적 풍토를 알아본 후, 이 이론이 우리나라의 기업 풍토에 적용될 수 있는 가능성에 대해 논하게 될 것이다.
Z 이론의 배경 ¶
Z 이론을 도출하기 위해 캘리포니아 대학의 오우치 교수는 미국과 일본의 유수 기업체들 중 각각 12 개 업체를 표본으로 선정하여 총 24 개 업체를 대상으로 조사하였다. 1973년부터 미,일 24 개 기업체의 중역진을 대상으로 하여 직접면접과 설문지를 통하여 각 나라 기업의 경영특성을 파악하였으며, 이들중 생산성이 높은 기업조직을 Z 유형 조직으로 규정하였다.
일본기업들은 기업의 장기적인 성장목표를 중시하면서 종업원들에게 종신고용제와 연공서열제를 채택하여 고용의 안정을 가져오게 하고 있다. 일본 기업에 있어서 경영목표의 우선순위를 볼 때, 기업의 장기적 성장을 중시하며 자기 회사의 시장점유율에 보다 많은 관심을 갖는다. 이러한 장기전략을 입각하여 관리시스템을 좀 더탄력적으로 운영하고, 한편으로 최고경영자는 일반주주의 감시를 크게 의식하지 않기 때문에 단기간에 있어서의 성과에 신경을 크게 쓰지 않는다. 따라서 이러한 조직내에서는 상사와 부하간에 전통적이고 가부장적인 권위의식과 온정적인 인간관계가 유지되는 것이 그 특징이다. 종업원들은 아예 입사할 때부터 입사한 기업에 대하여 충분한 귀속의식을 소유하게 된다.
일본 기업에서는 각자 맡은 업무에 있어서 과도한 전문화를 피하고 될 수 있으면 종업원들이 여러 직무를 경험하게 하여, 여러 업무에 대해 폭넓은 지식을 얻게 한다. 이러한 제도는 특정업무에 대해 단기간내의 작업효율성을 떨어뜨릴 수 있는 것이 사실이다. 그러나 장기간에 있어서 작업환경의 변화에 대한 적응력을 양성시켜 주고 조직내 부서간의 경직성을 예방하는 적절한 방법이 되는 것이 사실이다. 의사결정 방법에 있어서도 개인 독단적인 방법이 아닌 구성원들의 참여에 의한 공동의사결정과정을 거침으로써 전체합의적인 분위기를 조성함과 동시에 집단주의적인 의식구조로부터 조화를 중시하는 개념이 싹트게 되는 것이다.
반면 미국의 기업들은 단기적인 기업이익목표를 중요시하면서 보다 기계적이고 관료적인 성격의 시스템을 운영하고 있다. 경영자들은 단기적 이해에 입각한 운영을 하기 때문에, 경영의 장기적인 안목이 결여되어 있는 것이 일반적이다. 따라서 미국기업의 고용기간은 대체로 단기에 그치는 것이 일반적이다. 노무직 종업원과 사무직 종업원의 이직률은 최소 매년 50% 에 이르고, 어떤 해에는 90% 에 달할 때도 있다. 중역급 경영층도 연간 이직률이 25 % 에 달한다. 즉 회사 전체의 관리 체제가 그만큼 불안하다는 것을 의미한다. 이는 일본 회사의 제조업에 종사하는 종업원보다 전체 연평균 이직률이 4 - 6 배나 높은 수준이라는 것을 의미한다.
따라서 미국기업은 대체로 참모의 중요성을 강조하며 참모를 통하여 최대한 업무의 전문성을 기하려는 특성을 가진다. 이들은 개인의 과도한 전문화를 초래함으로써 직무변화에 대한 적응력과 관련성을 상실케 한다는 한계를 가지고 있다.
이렇듯 미국기업과 일본기업 사이에는 뚜렷한 관리시스템의 차이를 볼 수 있다. 또한 이러한 일본형과 Z 유형사이에는 관리특성의 유사점이 존재한다. 하지만 Z 이론의 근본이 반드시 J 유형 ( 일본형 ) 의 전유물은 될 수 없다. 다만, 미국형보다는 일본형이 부합되는 면이 더 많다는 것이다.
이렇듯 미국기업과 일본기업 사이에는 뚜렷한 관리시스템의 차이를 볼 수 있다. 또한 이러한 일본형과 Z 유형사이에는 관리특성의 유사점이 존재한다. 하지만 Z 이론의 근본이 반드시 J 유형 ( 일본형 ) 의 전유물은 될 수 없다. 다만, 미국형보다는 일본형이 부합되는 면이 더 많다는 것이다.
Z 문화의 성격 ¶
적절한 환경요인의 지원없이는 Z 유형의 관리제도의 실행은 불가능하다. 이러한 환경과 분위기를 Z 문화 ( Z culture ) 라고 명명할 수 있다. Z 문화 속에서 운영되는 조직에서는 개개인이 상호간에 높은 수준의 정신적 조화를 이루고 있다. 이러한 집단내에서는 팀워크를 통하여 업무를 수행하기 때문에 집단의 실적이 개개인별로 나타나지 않더라도 구성원이 다같이 적극적인 태도로 업무에 임하게 된다.
조직의 목표는 오랜 기간동안 구성원 상호간에 확인되고 이해되고 있어 조직균형이 자연스럽게 이루어질 수 있다. 또한 Z 유형 조직에서는 의사결정과정이 합의적이고 참여적인 특성을 가지고 있다. 구성원이 의사결정과정에 참여할 수 있다는 자체가 민주적인 과정이라고 할 수 있다. 참여적인 결정과정은 조직내에서 정보나 조직의 가치판단기준을 광범위하게 전달하도록 하며, 또한 기업의 협동의욕을 유발하는 구실도 한다. 즉 종업원들이 한 집단의 일원이라는 심리적인 만족감을 불러일으키는 것이다. 물론 Z 유형 기업에서는 의사결정이 집단적으로 이루어지나, 이 결정에 대한 궁극적인 책임은 각 개인에게 돌아간다.
이를 위해서는 상호신뢰하는 분위기가 선행되어야 한다. 모든 이들이 공동의 목표를 가지고 또한 누구도 이기적인 행동을 하지 않는다는 확실한 신념이 있을 때 각 개인들은 공동의사결정의 결과에 책임을 갖고 과업수행에 열의를 보이게 되는 것이다. 동류조직속에서느 개개인이 자기가 원하는 방향에서 행동할 수 있는 자율권을 가지고 있다. 각 개인들이 철저하게 공동목표를 지향하고 또 장기간에 걸쳐 각자의 기여도를 정확하게 평가할 수 있는 시스템을 갖추고 있기 때문에 모든 사람들이 자신의 목표를 향해 열심히 노력할 수 있게 되는 것이다. 이를 통해 협동 자체가 개인의 목적을 성취시켜주게 되면 궁극적으로는 기업의 목표가 달성되는 것이다.
물론 Z 유형의 조직에게도 단점이 있다. 강력한 팀워크는 반대급부로 외부인에 대하여 배타적인 감정과 선입관을 불러일으킬 수 있다. 따라서 유능한 외부인을 영입하기가 어렵고 일상업무 중 상식에서 벗어나는 업무에 대해서는 일단 거부반응을 나타내게 된다. 여기서 이들의 행동과 가치관을 특정 방법으로 고친다는 것은 매우 어렵다. 이를 고치기 위해서는 조직의 기본 정신을 수정해야 하며, 이 과정은 매우 완만한 형태로 이루어져야 한다.
조직의 목표는 오랜 기간동안 구성원 상호간에 확인되고 이해되고 있어 조직균형이 자연스럽게 이루어질 수 있다. 또한 Z 유형 조직에서는 의사결정과정이 합의적이고 참여적인 특성을 가지고 있다. 구성원이 의사결정과정에 참여할 수 있다는 자체가 민주적인 과정이라고 할 수 있다. 참여적인 결정과정은 조직내에서 정보나 조직의 가치판단기준을 광범위하게 전달하도록 하며, 또한 기업의 협동의욕을 유발하는 구실도 한다. 즉 종업원들이 한 집단의 일원이라는 심리적인 만족감을 불러일으키는 것이다. 물론 Z 유형 기업에서는 의사결정이 집단적으로 이루어지나, 이 결정에 대한 궁극적인 책임은 각 개인에게 돌아간다.
이를 위해서는 상호신뢰하는 분위기가 선행되어야 한다. 모든 이들이 공동의 목표를 가지고 또한 누구도 이기적인 행동을 하지 않는다는 확실한 신념이 있을 때 각 개인들은 공동의사결정의 결과에 책임을 갖고 과업수행에 열의를 보이게 되는 것이다. 동류조직속에서느 개개인이 자기가 원하는 방향에서 행동할 수 있는 자율권을 가지고 있다. 각 개인들이 철저하게 공동목표를 지향하고 또 장기간에 걸쳐 각자의 기여도를 정확하게 평가할 수 있는 시스템을 갖추고 있기 때문에 모든 사람들이 자신의 목표를 향해 열심히 노력할 수 있게 되는 것이다. 이를 통해 협동 자체가 개인의 목적을 성취시켜주게 되면 궁극적으로는 기업의 목표가 달성되는 것이다.
물론 Z 유형의 조직에게도 단점이 있다. 강력한 팀워크는 반대급부로 외부인에 대하여 배타적인 감정과 선입관을 불러일으킬 수 있다. 따라서 유능한 외부인을 영입하기가 어렵고 일상업무 중 상식에서 벗어나는 업무에 대해서는 일단 거부반응을 나타내게 된다. 여기서 이들의 행동과 가치관을 특정 방법으로 고친다는 것은 매우 어렵다. 이를 고치기 위해서는 조직의 기본 정신을 수정해야 하며, 이 과정은 매우 완만한 형태로 이루어져야 한다.
한국에서의 Z 이론 ¶
Z 이론을 경영에 효율적으로 도입하기 위해서는 무엇보다도 Z 유형의 본질인 종업원간에 있어서의 회사에 대한 신뢰감, 친밀감, 충성감, 일체감 등을 어떻게 키워 나가느냐 하는 문제에 대한 명쾌한 해답이 선행되어야 한다.
우선 기업은 단기이익에 구애받지 않고 장기적인 안목에서 상위목표를 설정할 수 있어야 한다. 즉 기업이 단순한 이익의 추구자가 아닌 사회의 주체로서 사회적 책임을 가지고 경영에 임할 때 비로소 구성원과 기업 이해집단으로부터 신뢰를 얻을 수 있다. 이를 위해서는 기업자체가 개인의 소유물로 취급되어서는 안되며, 어디까지나 사회집단의 일원으로 간주될 수 있어야 한다.
또한 조직의 안정화를 기하는 것이 중요하다. 사실상 Z 이론이 효율적인 문화로 정착하기 위해서는 피 고용인에게 고용의 안정성을 확보할 필요가 있다. 높은 이직률은 전체 사회나 고용인, 피고용인에게 다같이 불이익을 가져온다. 높은 이직률의 가장 큰 원인은 기업과 종업원간의 일체감 부족에서 기인할 수도 있다. 따라서 적절한 보수, 보람있는 직장생활, 소속감 그리고 자기 능력 발휘의 기회 등을 부여함으로써, 종업원의 귀속의식과 안정감을 유발시킬 수 있어야 한다.
마지막으로 새로운 인간관계의 수립과 가치관을 정립할 수 있어야 할 것이다. 기성세대와 젊은 세대간의 사고 방식의 마찰에 있어서, 주어진 상황에서 완만한 타협과 조정을 취할 수 있는 문화를 조성할 수 있어야 한다. 우리는 서구의 경영방법으로부터 분명한 책임 및 권한 관계 그리고 건전한 경쟁을 바탕으로 한 합리성을 습득해야 하며, 동양의 전통적인 온정적 인간관게에서 조화에 의한 가치관을 정립할 수 있어야 한다.
물론 이러한 문화를 정착해 나간다는 것은 결코 용이한 일이 아니다. 이는 많은 시행착오와 시간을 요하는 일인 것이다. 또한 이는 단지 기업 조직의 일부 계층만의 노력으로 이루어질 수 있는 것도 아니다. 따라서 이를 정착하기 위해서는 기업의 전사적 노력이 요구된다. 그리고 Z 이론의 단점일 수도 있는 외부 인사에 대한 배타성을 극소화하도록 하는 노력도 함께 이루어져야 할 것이다.
우선 기업은 단기이익에 구애받지 않고 장기적인 안목에서 상위목표를 설정할 수 있어야 한다. 즉 기업이 단순한 이익의 추구자가 아닌 사회의 주체로서 사회적 책임을 가지고 경영에 임할 때 비로소 구성원과 기업 이해집단으로부터 신뢰를 얻을 수 있다. 이를 위해서는 기업자체가 개인의 소유물로 취급되어서는 안되며, 어디까지나 사회집단의 일원으로 간주될 수 있어야 한다.
또한 조직의 안정화를 기하는 것이 중요하다. 사실상 Z 이론이 효율적인 문화로 정착하기 위해서는 피 고용인에게 고용의 안정성을 확보할 필요가 있다. 높은 이직률은 전체 사회나 고용인, 피고용인에게 다같이 불이익을 가져온다. 높은 이직률의 가장 큰 원인은 기업과 종업원간의 일체감 부족에서 기인할 수도 있다. 따라서 적절한 보수, 보람있는 직장생활, 소속감 그리고 자기 능력 발휘의 기회 등을 부여함으로써, 종업원의 귀속의식과 안정감을 유발시킬 수 있어야 한다.
마지막으로 새로운 인간관계의 수립과 가치관을 정립할 수 있어야 할 것이다. 기성세대와 젊은 세대간의 사고 방식의 마찰에 있어서, 주어진 상황에서 완만한 타협과 조정을 취할 수 있는 문화를 조성할 수 있어야 한다. 우리는 서구의 경영방법으로부터 분명한 책임 및 권한 관계 그리고 건전한 경쟁을 바탕으로 한 합리성을 습득해야 하며, 동양의 전통적인 온정적 인간관게에서 조화에 의한 가치관을 정립할 수 있어야 한다.
물론 이러한 문화를 정착해 나간다는 것은 결코 용이한 일이 아니다. 이는 많은 시행착오와 시간을 요하는 일인 것이다. 또한 이는 단지 기업 조직의 일부 계층만의 노력으로 이루어질 수 있는 것도 아니다. 따라서 이를 정착하기 위해서는 기업의 전사적 노력이 요구된다. 그리고 Z 이론의 단점일 수도 있는 외부 인사에 대한 배타성을 극소화하도록 하는 노력도 함께 이루어져야 할 것이다.